编辑：Lee 来源：财经新闻网
在9月10日的韩江论坛上，泰笛创始人姚宗场发表了题为《中国特色的新服务让人睡不着觉》的公开演讲。他指出，在消费升级的大趋势之下，只有为中国市场量身定制的新服务才能获得历史的青睐。在长达90分钟的演讲中，姚宗场回顾了中国市场改革开放以来的发展史和消费升级史，解析了企业目前面对的新一轮消费升级浪潮以及泰笛如何在激烈的市场竞争下立足和突围。
以下是演讲实录整理：
我是一个连续创业者，第一个项目是广告公司。我一直认为广告是商业的窗户，透过广告，我们可以对整个时代的商业环境以斑窥豹。自从上世纪90年代市场经济完全放开以来，中国用20几年的发展，在商业上追赶上了国外上百年的资本主义完全市场经济积累。
从广告史洞察消费升级史
下面我想从广告的角度谈一谈商业的变迁和消费升级的历史。
第一次消费升级出现在90年代，消费品主要停留在日用品和食品上。广告也主要以生产观念为中心，通过有效的传播渠道简单明了的指出你能解决的问题成为了大部分消费品企业的主要广告策略。
第二次消费升级出现在2000年代，老百姓开始有了多余的资金转向家电和家装的消费。此时产品的竞争开始激烈，第一代品牌如海尔、长虹开始出现。这个时代的广告以推销观念为主导。
第三次消费升级出现在2010年代，此时的中国商业已逐渐成熟，品牌和企业的知名度和规模也更大，市场对住房和汽车的高价商品的需求开始增加，广告开始以营销为导向。
目前我们面对的是第四次消费升级，在这次的升级浪潮下，用户面对的是过量的同质化商品和过剩的信息量，用户的需求从商品层面提高到精神层面，品牌除了更加细分和多元化外，还要具备一定的情感附加值。
泰笛创立于2012年底，大家众所周知，泰笛经历2014年最疯狂的O2O投资热风口和2015年O2O市场巨冷的时代。今天我们看，当年很多的同业战友基本上都看不见了。泰笛之所以能活下来，并且还能以非常高的倍数快速增长，我想和大家分享一下我的几点心得。
二、中国特色的新服务
目前中国消费市场的情况，我们可以和商业最为发达、成熟的美国作对比。
在国土面积差不多的情况下，美国有3.23亿的人口，而中国有13.75亿。这意味着中国有更大的人口密度和人口红利，而第一批移动互联网企业，正是通过收割这种巨大的人口红利来完成的高速增长。社交方面微信一枝独秀，移动支付领域支付宝在受到paypal的启发，结合中国国情将其做到了极致，也几乎以一己之力击垮了各大银行的网银业务。衣食住行方面等刚需领域更是如此。“行”的问题，滴滴出行在经历了和快的的补贴大战并最终合并后，最终在市场上几乎形成了垄断，后来的优步中国几乎无可避免的走向了被滴滴收购的命运。“住”的领域，携程在先后击退、整合了艺龙、去哪儿等竞争对手后，几乎垄断了酒店预订业务。“食”更是至今还焦灼不清的刚需行业，美团和饿了么厮杀至今，在阿里入场、百度出局的背景下，究竟鹿死谁手依然尚未可知。那么“衣”呢，我们认为从选购衣服的角度讲，十几年前淘宝的出现已经垄断了购买的入口，而“衣”的再消费则是洗涤行业，目前在在线洗涤领域，泰笛常年占据80%的市场份额。
中国特色的新服务优势在于本土化，在模仿的基础上加以优化和创造。百度之于google, QQ之于OICQ，人人网之于Facebook,携程之于Expedia，支付宝之于Paypal，京东之于Amazon，美团之于Groupon都是中国的互联网公司模仿+创造的典范，并最终依托中国国情占据了市场，拜托了模仿者的定位而成为巨头公司。
显然的，互联网公司在中国的蓬勃发展不是个例，更不是偶然，那么为什么这些中国公司纷纷成为巨头?真的只是因为中国本土企业家更加熟悉中国国情而外企水土不符吗?我们认为，另一个主要的原因是中国的市场环境更加适合互联网企业的生存和发展。除了前面说到的人口红利之外，中国的社会结构、城镇化路线和生活方式等都更加适合互联网企业对产业的整合和优化。
三、为什么让人睡不着觉
相信很多人公认的一件事情是，我们正处在一个非常好的大时代之下。这一点是有数据支撑的。以2016年为例，2016年消费品的支出占到了GDP增长贡献率的64.6%，接近发达国家的70%的水平。值得注意的是，这是全国的品均数据，在上海等一线城市，其比例是要远超这个数字的。第二个数据是恩格尔指数，2016年城镇居民的恩格尔系数从2013年的35%下降到了29.3%。恩格尔系数是什么?是指我们吃的东西消费占比!目前我们收入显著提高，花在吃上面的钱正在下降，对其他服务的需求正在上升。这意味着什么?这意味着机会，让人兴奋的睡不着觉的机会。
还有一个数据是截止2016年底，我国的网购用户规模达到了4.67亿，较2015年增长了29.6%，其中移动端占比达到73.1%。
但同时，商业的进步也加剧了竞争。激烈的竞争让商业模式迭代的周期从20年缩短到3-5年甚至更短。仅就巨头企业实现千亿营收的时间来说，2015年的京东花了一个季度，2016年的天猫只花了双11一天，而像娃哈哈这样的传统巨头，自1987年创立至今，营收也没有超过千亿。这就导致了对于今天的互联网企业来讲，时间就是一切。在今天的商业背景下，对于任何一家初创企业来说，理论上可获取的资本都是无限的，在资本面前技术上的壁垒几乎不存在，也没有什么模式是无法模仿的。所以所谓技术的领先、商业模式的开创实际上都只是为你占领市场而争取时间而已。至于能不能在有效时间内占据市场，就是真正功力的体现。
四、泰笛是如何做的?
泰笛的由来，在结束了第二个创业项目之后我想，未来要做点什么。当时我判断创业项目一定是要在两个维度下，一是基于移动互联网，二是基于消费领域。当时我们在权衡了衣食住行这几个方面后，结合了自身的情况，选择了从“衣”这个角度切入。我们认为，洗涤的本质属于“衣”的再消费，而这个行业过去一直被传统洗衣店主导，我们经过思考和分析后，认为这是当时比较适合被移动互联网改造和整合的一个产业，所以在敲定方向后，就毫不犹豫的去做了。所以现在回头来看，我们当时的判断可以说是成功的。不仅如此，泰笛早在创立之初起就确立了自建物流的模式。正是因为我们拥有自己的物流团队，使得泰笛虽然是从“衣”的角度切入，却同时在“家”场景下解决了“住”和“行”的问题。
1、单点突破，把洗衣做到极致，是泰笛得以撬动这个行业的关键之一
当时我们意识到，洗衣是个十分传统且分散的领域，每个一线城市的洗衣店有数万家，二线城市则大几千到近万家，数量众多却又产能过剩，行业缺乏相对统一的标准，更存在价格高、体验差等明显痛点，这既给了互联网洗衣的切入机遇，也带来了巨大的整合改造难度。
为此，泰笛这样来解决：一是严选洗护供应商，遴选了一批一线洗衣品牌加盟商作为合作伙伴，并匹配了5年以上洗涤行业经验的管理人员来落地;二是输出标准，泰笛制定了一套严格的洗护标准流程，要求洗涤工厂在处理泰笛订单时，务必按照此标准进行洗护并进行验收，不遵循标准操作的工厂将被淘汰;三是自建服务型物流体系，选择大学毕业的90后“小鲜肉”作为物流团队，并严控服务水平，既实现了24小时上门取送，又极大保证了质量和服务体验，成为泰笛的核心竞争力之一。
凭借这“三板斧”，泰笛迅速累积了数百万中产用户，这些用户以使用苹果手机的25-35岁女性为主，年轻而又有消费力，复购率开始逐月上升，泰笛就此建立了牢固的根据地，也促使泰笛思考如何在此基础上为用户带来更大价值。
这个更大的价值就是未来的品类叠加，洗涤与鲜花消费在场景上具有延伸属性，用户群也高度重合，在铺好服务型物流这个关键“管道”的基础上，我们看这些中产以上女性还需要些什么服务?我们最终发现女性天生对花就无法拒绝，而传统的服务又无法解决，我们泰笛抓住女性对鲜花的强烈需求，在短短几个月内将鲜花订阅做到了第一，并且没花任何广告费。
当其他玩家还在鏖战洗衣时，泰笛已经逐步打造了一个以洗衣为基础，鲜花相联动的生活服务生态圈，成为垂直服务领域第一品牌。
2、算账很重要：算毛利与消费频次的帐
因为我是第三次创业，所以上来30%的毛利是我们的硬性要求。
我们从过去一波已经趴下的同行战友看，低于30%毛利的企业基本上都不见了，泰笛能活下来并成功突围，持续保持30%以上的毛利是个重要的先决条件。
毛利水平实际上意味着企业的自我造血能力，谁的造血能力强，谁才有可能更好的活下来。洗衣的成本很低，百分之5到8。传统洗衣店扣除场地、人力、原料、折旧、营销、加盟等各种成本后，毛利水平普遍低于20%、甚至15%，并且覆盖范围仅有900米平方范围内。门店租金和覆盖半径低，是传统门店最大的毛利制约因素。泰笛使用不设门店，降低了门店租金和门店人力成本，自建服务型物流，24小时免费上门收送大大的提高了集约效率，泰笛的毛利最高可以做到55%，这为我们快速的发展打下了很好的基础。
同时，低频次或没有规律频次的消费，同样没机会。洗衣是每个家庭的刚需和基础性消费，频次固定在一个月一到两次;而泰笛首创的日常花市场，主打一周一花的订阅模式，消费频次则进一步提升到了一周一次以上。
可以说，鲜花订阅业务的增加，一方面在季节维度弥补了洗衣业务的淡旺季掣肘，另一方面则在消费频次上形成了有效叠加，大大提升了泰笛的自我造血能力。
我们在做鲜花包月的时候，发现很多用户都会在小哥上门送花的时候顺手把要洗的衣服给我们，这两个品类叠加在一块，其实起到了一个相互促进的作用。
3、懂共赢：上下游供应链关系都能受益
互联网是个工具性的应用，如果只是将互联网和传统行业简单结合，并不能建立足够的竞争壁垒，模仿和复制将会随时发生，越是传统的行业越需要沉下去，深凿井，将资源整合和供应链重构真正做透，才能带来行业效率的提升。
无论是行业的散乱状况，还是升级改造的难度上，洗衣和鲜花都高度近似。与洗衣行业一样，鲜花行业一直较为散乱，各自为营，供应链问题更是长期困扰行业发展的痛点。
与用户距离最近的线下花店和线上电商，对于鲜花品质的把控能力却是整个链条上最弱的一环，从花农到花店，这其中会经过大大小小的经销商，有时候鲜花到店时距采摘已过去近 10 天，再到消费者手中就真的只能‘昙花一现’了。
为了解决鲜花供应链问题，泰笛“砍掉”了各级经销商，向产业链上游发力，在国内最大鲜花产地云南建立基地，并与当地政府和花农深度合作，将原产地直采的鲜花通过航空运输和自建物流体系送到用户手中。借助这步棋，我们实现了 24 小时从花田到花瓶的巨大提升，并大幅降低了鲜花的库存和损耗。
而在洗衣领域，泰笛同样将重心放在了整合资源、重构供应链上，在上游洗护环节精选业内优质洗护供应商，在下游自建服务型物流，一来保证了质量，二来又提升了运营效率，将传统洗衣行业从价值链低端向中高端转移，形成了一个融合共赢的循环。
泰笛在资源整合和重构产业链上的持续投入，凿出了传统行业的“活水之源”，缩短供应链使得供应商利润更高，自建服务型物流使得服务体验更好，规模效应使得价格更低，行业面貌逐渐发生了实质性的变化。
纵观整个互联网行业的格局我们不难发现，在BAT时代，他们几乎垄断了所有流量和资源，而在互联网后半场，包括泰笛这样的细分领域巨头踩准了消费升级的大势，已经成为产业升级的新力量。
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